于今夕之何夕，唯读书以自省

Scott Ambler, IBM Mthords集团的Practice Leader Agile Development。于20世纪80年代中期开始进入IT行业，20世纪90年代早期开始使用面向对象技术。敏捷软件开发社区的知名领袖。他还是国际软件架构师联合会（International Association of Software Architects）的院士，Eclipse Process Framework的提交者。官方网站：www.ambysoft.com.

Scott Ambler在Agile2008的演讲《实践中的敏捷：外面到底发生了什么？》中，通过在自己网站进行的一个调查产生的数据，揭示出一些关于敏捷不为人知的事实。下面这些是他分析数据的结果：

• 更为简单的实践，尤其是与项目管理相关的，其实施率要超出难以操作的实践（比如TDD）的实施率。
• 遵循编码标准，这项实践的普及率要胜过遵循数据库或是UI的标准，但是这三项都比较普及。Scott原本期望看到这三者更好的普及率，不过目前的现状仍有提升的空间。
• 在很多组织中，采纳结对编程都很困难，因为管理层不能理解多人协同工作带来的好处。Scott怀疑TDD的低实施率，是由结对编程的低实施率造成的（像TDD这样难以操作的实践需要时间和学习上的支持）。
• 虽然敏捷社区中能见到很多关于TDD的讨论，但是事先建模的工作仍然很普及，而且其实施率远胜过TDD，虽然我们很少听到关于实现建模的正面说法。
• 缺少工具支持的实践，比如数据库重构和数据库测试，其普及程度不如有更好工具支持的实践，比如代码重构和开发人员测试。
• 一个有趣的事实：大部分敏捷团队都会先做一些架构预想（architecture envisioning）的工作。
• 另一个有趣的事实：大部分敏捷团队都会先做一些需求预想（architecture envisioning）的工作。
• 建议采用更热烈的沟通的看法似乎开始收敛了。
• 很多人认为：使用概览文档和图表，对于有效沟通很有帮助；同时还指出，详细的文档无论是对于团队还是干系人都没有多大效果。

在这个演讲中，Scott还指出：很多人对敏捷存在误解，有些鼓吹敏捷的人其实起到了不好的作用。他们的沟通方式和方法，让组织的管理层心存恐惧，以为敏捷是hacker才用的东西。同时，敏捷社区的人一直在倡导着各种新名词，等于是在自己和其他人之间树立起了屏障。想要推广敏捷，我们要让其他人知道敏捷能带来哪些实实在在的好处，用统计数据来说话。同时，Scott有这样一句话让我印象深刻：“从数据来看，对于管理层来说，实施敏捷是应该是一种不需思考、毋庸置疑的决策。而这样的机会对于管理层来说是百年难得一遇。”

在Scott网站的调查页面上，还有数据分析的ppt提供下载，如果你想说服管理层采纳敏捷，不妨用之。

点此可以查看这个演讲的视频。

Scott Ambler著作等身，下面这些书都是他的著作，有些是与人合著的。

上世纪70年代后期，有兄弟俩花费了一些时间来研究学习的本质。他们对刚刚出现的人工智能发生了兴趣，并希望让电脑可以学习诸如下棋这样复杂的技能。当时对于围绕着学习过程所建立起来的知识还很少，也就没有什么可以让他们用来参考去编写计算机程序了，所以他们决定自己研究学习的过程。

他们的研究成果就是Dreyfus技能获取模型（Dreyfus Model of Skills Acquisition），描述了人们如何从对某物一无所知，到无需思考即可熟练运用的过程。

虽然现存有许多种学习和技能获取模型，但Dreyfus模型独具的特色让其脱颖而出。首先，它基于真实的证据和经验，而且被证明是可以实际运用的。（在1980年美国公共医疗卫生服务面临护士危机时，它发挥了巨大作用——http://tinyurl.com/32afwt）其次，它不仅仅是对发展过程的消极观察，它同时描述了人们在不同阶段应该如何应对，以及因此而为他们带来的成长。

当你开始学习新技能时，你对于上下文没有任何了解，所以需要一些特定的方向指引。也就是说，你不知道面对着什么，必须有人告诉你应该做什么。随着对上下文和背景知识的深入了解，就不再需要对方向的指引了。实际上，你应该考虑如何更进一步加深了解，以作为获取技能的基础。

Dreyfus模型将学习的过程分为五个不同的阶段或水平：

新手（Novice）需要详细的指导——要手把手地教。新手不知道这些指导是否有效，或者哪些指导更加重要；因为没有上下文知识可供他们使用进行评估。因此，新手需要频繁迅速的成就感和有规律的反馈。一本好的入门指导书籍要提供有足够多的图画和充足的可靠信息。

高级初学者（Advanced Beginner）对基本步骤——单独的任务——已经熟悉了，而且可以把它们进行有机的组合。高级初学者仍然在很大程度上是面向任务而不是面向目标的，不过他们已经开始有些概念了。这也是一个学习者最危险的阶段——他们知道自己学到的已经不少了，但是这还不足以让他们远离麻烦！刚学走路的孩子在很多方面都是高级初学者。有了足够的经验，高级初学者就能拥有足够的能力以胜任某些工作。在“胜任（competent）”水平上，他们就走到面向目标阶段了。他们可以组合一系列任务以达成某个目标。也许任务的组合顺序不是最佳的，但是通常都可以发挥作用。有能力的人希望给定一个目标，然后能够得到别人的信任来达成这个目标。相反，如果要是试图详细告诉他们应该怎么做，这些有能力的人就会觉得很烦躁，就像是汽车里被坐在后面座位的乘客指手画脚的司机一样。

大部分人在大部分技能上很难超越“胜任（competent）”水平，即使他们在每天的日常工作中使用这些技能。这是人类的基本特性——一旦有所收获，我们就不想再投入精力了，而且对于大部分活动来说，所谓的收获只不过是把工作做完而已。

在精通（Proficient）水平上，解决方案开始在人的心目中“慢慢浮现”——而且通常已经完全成型。他们已经具备了在直觉中形成解决方案主要部分细节的能力，之后就可以根据自己先前的经验积累来对解决方案进行映射。一个精通的人需要对其行动的上下文有更广阔的了解，并且开始享受隐喻和格言（以及相反的类似内容）带来的乐趣。他们仍然会回头根据接受的基于规则的训练，来验证自己行为的正确性；但在这个阶段他们已经学着相信自己的判断了。

从“新手”发展到“胜任”阶段基本上是线性的过程，而到“精通”阶段代表了一个台阶的提升。一个人必须积极选择才能促成这个转变的开始。通过对某件事情重复足够的次数是可以达到“胜任”的，但要变想得“精通”，必须要有明确的心理诉求才行。

正如从“胜任”到“精通”的转变一样，转变为“专家”也是非线性的过程。要想成为某个领域的专家，可能要花费数年的努力才能达成。这些人工作时几乎完全是从直觉自发的状态，而且很少犯错误。

专家生活在模糊的世界之中。她以自己的能力为傲，而且喜欢通过与其他专家交流来校正和提高自己的技能。有趣的是，处于初级阶段的人们倾向于过高估计自己的能力，而在较高阶段的人则更加谦逊。

选自InfoQ独家文章《更好的最佳实践》《更好的最佳实践》

不久前，在公司偶然发现这样一本书《Amplifying Your Effectiveness》，以前对它不太注意，这次拿起来一翻，如获珍宝。

本书是一次会议的论文集，会议的名字就叫Amplifying Your Effectiveness，会议主题正如其名：“增强你的效率”。这个会议的有趣与不同之处在于：它不再让人们排排坐打盹盹，

而是鼓励实际动手、实际讨论。

说起来这个会议的源起，官方网站这样讲：

AYE的想法诞生于这样一个会议之上，成功的咨询师们欢聚一堂，讨论着他们所不喜欢的传统会议的种种恶习，因此决定自己办一个让自己满意的会议。

AYE是为技术领域的人们准备的，解决问题是他们工作的关键。这些领域可以包括系统开发、产品研发、质量保证、信息技术等等。

在AYE会议中，你可以发现解决高难度问题的新钥匙，这些新方法用到了每个人的创意，而且尊重每个人的想法。我们称之为“全方位的问题解决之道”（congruent problem solving），因为它强调自我尊重、沟通、交互，并在“个人、团队和组织”这三个层面上提升效率，同时又视这三个层面为一体。

如此吸引的人会议，当然少不了吸引人的演讲者。举两个例子：

Jerry (Gerald M.) Weinberg，太过著名的咨询师。不需要过多介绍吧？《咨询的秘密》、《程序开发心理学》等系列书籍在国内出版，一时洛阳纸贵。官方网站：http://www.geraldmweinberg.com/。

Johanna Rothman，同样是著名咨询师，不久前刚刚当选敏捷联盟（Agile Alliance）2009年度理事会主席，兼Agile2009大会会议主席。关于项目管理的实用著作《Manage It！Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management》是2008年第18届Jolt大奖通用图书类生产力大奖的获奖图书，在Amazon上有全五星的评价。此外，她的著作还包括《Behind Closed Doors: Secrets of Great Management》（与Esther Derby*合著）、《Hiring the Best Knowledge Workers, Techies & Nerds: The Secrets and Science of Hiring Technical People》、《Corrective Action for the Software Industry》。 她的官方网站：www.jrothman.com。有意向管理方向发展的同学可以关注她的网站上的两个博客：Managing Product Development 和 Hiring Technical People。

想想国内办的很多会议，包括CSDN在内，都注重于具体的技术，对于具体工作中做事、思考的方式、方法却甚少涉及，不知道像AYE这样的会议何时才能在国内出现呢？

回过头来说那本书，其中包含四个部分：

1. 为个人授权
2. 改善人际交往技能
3. 掌控项目
4. 改变组织

本博客也将不定期发布书中相关文章的阅读笔记，先预告一下，第一篇《The Role of Testing》，作者James Bach，曾在Apple、Borland任测试经理、QA项目经历等职，目前是Satisfice, Inc的首席咨询师。

~~~~我~是~漂~亮~的~分~界~线~~~~~

*Esther Derby同样是一名优秀的咨询师，她参与的两本著作《Behind Closed Doors: Secrets of Great Management》和《Agile Retrospectives: Making Good Teams Great》都是小而精 的经典好书。只是不知道国内什么时候才能引进？因为一般的出版社都觉得这两本书太薄了，没啥赚头……

下午去DDJ上晃了一圈，上面公布了最新的一个关于敏捷的调查结果。这个调查是由知名敏捷工具厂商VersionOne发起的，在今年六月和七月中进行，共收到来自80个国家3061个参与者提交的结果。大部分参与者都是敏捷的team leader、教练或是咨询师，他们所处公司中，绝大部分的开发队伍少于100人。

报告显示：有17%的公司已经完全采纳了以Scrum为主的敏捷开发方法。有多于66%的受调查人士反映采取了迭代规划、单元测试、每日立会、发布规划和持续集成等实践。不过结对编程的普及率就没有那么高了，只有31%的人使用了该实践。

在报告中，最让我感兴趣的是人们从实施敏捷实践中得到了哪些价值，辛辛苦苦把其中的统计数字转成饼图，请看下面的数据。

完整的报告请点此下载。

破折号表示间隔，要比逗号更有力，没有冒号正式，要比括号更随意。

His first thought on getting out of bed--if he had any thought at all--was to get back in again.

The rear axle began to make a noise--a grinding, chattering, teeth--gritting rasp.

The increasing relctance of the sun to rise, the extra nip in the breeze, the patter of shed leaves dropping--all the evidence of fall drifting into winter were clearer each day.

只有当更常用的标点力度不够时，再考虑使用破折号。

下表中，左栏为错误示范，右栏为正确示范。

上午拿到了新鲜出炉的08年第九期《程序员》，翻开一看，几十篇文章，有几个是我认为绝对不可错过的。

• UMLChina创始人潘加宇，在这期杂志上回顾了软件工程四十年的发展历史，他以关键人物为主线，整篇文章图文并茂、知识丰富、可读性强。
• 要重点推荐的，就是CSDN著名博主——阿朱同学（吕建伟）。“软件工程四十年”的主题，早就想好要让阿朱一展身手了。他在企业管理软件行业浸淫十数年的经验，积累成《走出软件作坊》的一系列菁华文章。阿朱这期一篇《枪与玫瑰——三五个人、十来条枪的软件工程实践》,读后会让人有醍醐灌顶之感，
• UML Amigo之一Grady Booch本次也应《程序员》编辑特邀，为本次专题写了《软件的未来》一文。这样一位经历了现代软件开发几个主要阶段的大师，他对于软件的发展趋势，其视角和高度确实是一般人所难以企及的。文章不长，言简意赅，可给我印象最深的，是他在文末最后的这一句话：“This is the privilege of being a software developer: as an industry, we have and continue to change the world. This is also the responsibility: as Bjarne Stroustrup has noted, our civilization runs on software, and we are the ones tasked with doing so.”（这是身为软件开发人员的荣耀：作为一个行业，我们业已且将继续改变这世界。这同样也是责任：正如Bjarne Stroustrup所言，文明运行于软件之上，我们重任在肩。）
• ThoughtWorks中国公司资深咨询师王晓明的《软件工程中的敏捷实践》，从需求分析、设计、实现、维护四个角度，分析了传统软件工程实践的困境，以及敏捷的对应解决方案。限于篇幅，杂志上的文章有所删减，全文稍后会在《程序员》csdn官方博客上放出。王晓明可谓ThoughtWorks公司敏捷宣讲第一人，口头能力出众，笔下自然非凡。
• 《thinking in Java》、《Thinking in C++》作者Bruck Eckel这次发表了《Java混合化》一文，很久没有看到他的文章了，这次出来，Eckel老师提出不少Java所面临的问题，并力挺RIA。
• 继上期的《ThoughtWorks取经记》之后，本期作者初悦欣再次带来《ThoughtWorks取经记——技术真经篇》。敏捷中与技术相关的实践，一向被认为是培训的难点，这篇文章中可以一窥其奥秘。初悦欣同学为人热情、好学，对于技术也是兴趣满满，他的博客中有对XMPP协议的一些分析，还是很值得一看的。
• 《故事卡以外的故事：敏捷需求协作》是InfoQ中文站敏捷社区首席编辑李剑同学的最新译作，告诉你如何通过敏捷方法收集需求。原作者James Shore，刚与人合著完成一本《The Art of Agile Development》，要想深入了解敏捷，看看这本在亚马逊上四星半的书应该是有所裨益。

这期《程序员》杂志，值得仔细阅读的内容当然不止这些，后面的《无废话Erlang》确实做到了没有废话，要想深入了解这门并行开发语言，可以好好看看。

“三十而立，四十不惑”，软件工程发展到现在已经四十年了，可是离“不惑”的境界似乎还有十万八千里。

2008年7月31日，在第32届IEEE国际计算机软件和应用年会（COMPSAC）上，“软件工程”一词的发明人Brian Randell教授与其他业界知名学者一起，共同回顾了软件工程这四十年来的发展历程。在Randell教授看来，1968年就已提出的三个问题，到现在还没有得到完美解决。这三个问题是：

• 软件组件
• 开发工具和环境
• 多处理器系统设计

总体来说，Randell教授对于软件工程的发展略带失望。不过并不是所有的人都这么悲观，有些教授认为近年来SOA的出现和实施，以及敏捷方法论的普及与实践，为软件工程的发展开辟了全新的方向，而来自制造业的“约束理论”和“精益思想”更丰富了软件工程内涵和外延。

象牙塔中的争论，貌似与我们很遥远。日复一日的需求会议、架构设计、编码测试、沟通协调，还是要我们自己一件件去做。每天都会蹦出新的问题，需要我们解决。与此同时， UML、CMMI、Agile……各种新名词层出不穷，让我们眼花缭乱。现实愈是混乱，我们就更得保持一个清醒的头脑，把握全局，认准目标，从实际出发，一步一个脚印，积跬步以至千里，积小流以成江海。所以，在本期“软件工程四十年”系列中，有关具体实践的内容占了很大篇幅。

正如Grady Booch在他的文中指出的：未来的世界，软件将成为人类文明的基石。由是观之，大脑之间的角力，将成为未来竞争的主要形式。华人一向被认为是富于智慧的民族，而且中国大陆以其广阔的市场为海内外广大投资者所看好。经历了三十年改革开放的中国，正不断加快步伐，融入世界的怀抱。如今，国内以基础设施为代表的硬实力已经得到世人的承认，可软实力距离世界领先水平还有不少差距。没有创新能力，缺少核心技术，盲目急功近利，这使得国人只能以低廉的劳动力价格作为竞争优势，并且总是处于产业链的下游。而软件及其相关产业的高速发展和重要地位，为我们提供了一个迎头赶上的宝贵机会。“机不可失，时不再来”。帮助广大的软件从业人员认清机会，牢牢把握，摸索出适合自身特点的软件工程思想和实践，从而带动整个软件产业的发展；这也是《程序员》编辑部在做本专题时的希望和初衷。

什么？你不知道Pixar么？兄弟，赶紧回土星吧，对你来说，地球太危险了……

说回正题，《Pixar协同创新的秘密》这篇文章“将Pixar内很多运转有效的机制和盘托出”，“它证明了，一些人相信温和平等的管理风格、民主的创意发生机制，可以生产出一流的产品。”

通读全文，我发现敏捷软件开发所倡导的一些理念反复在我眼前出现，比如“事后回顾”和agile中的Retrospective，比如“日报”和daily stand-up meeting。

下面是我在阅读本文时记录下来的一些要点。

• 文化的根基
  • 我们认为长期的关系很重要，而且我们都同意这个基本的观念：人才难得。管理层的任务不是避免风险，而是建立从失败中复苏的能力。 说真话必须受到保护。我们必须不停的挑战我们心里的预设，寻找会对我们的文化构成伤害的瑕疵。
  • 如果我们没有时刻保持战战兢兢的心态，我们就不是在真正做事情。我们从事着让消费者每次走进电影院都想看到新鲜玩意儿的事业，这意味着我们处在一个颇具风险的位子上。
  • 作为管理者的我们必须克制住自己回避或者降低风险的本能冲动，毫无疑问，这知易行难。
  • 如果你想当那个原创的人，你必须接受不确定性，即使它令人忐忑不安。你还必须具有在你的团队放手一搏但失败的情况下恢复活力的能力。什么才是恢复的 关键？人才。
  • 同样艰巨的任务是让这些人才有效地协同工作。这需要信赖和尊重，这是我们作为管理者无法强制的；它得靠时间来养成。我们能做的只是建立一个能培养信赖和尊重的人际关系以及发挥每个人的创造力的环境。如果我们做得好，就能得到一个生机勃勃的群体，在那里，有才华的人们彼此忠诚也对这个集体忠诚，每个人都认为他们是一个杰出团体的一分子，他们的热情和成就让这个集体能吸引到更多刚走出校门或者在别处工作的人才。
  • 我相信团体的力量。
  • George 也没有让技术部门成果独享，他允许我们继续发表论文，保持同学术界的密切联系。这使得我们吸引到了一些业界最好的人才。
  • 一家公司内拥有两种不同的质量标准有损于公司的灵魂
  • 人比想法更重要：如果你把一个好的想法交给一支平庸的队伍，他们会把它搞砸；如果你把一个平庸的想法交给一支出色的队伍，他们要么能够挽救它，要么会把它扔掉然后找出一些管用的办法来。
  • 大多数制作人都会至少在口头上宣称他们需要好的人才以及设定高标准。但是多少人真的懂得创造一个支持优秀人才，鼓励他们互相帮助，让整体大于部分之和的环境的重要性？
• 为创新授权
  • 一部电影的创造力必然与创作部门的领导力休戚相关
  • 你找到了不起的创新人才，在他们身上放手一博，给他们充分的回旋余地和支持力度，而且你还要提供给他们一个环境，让他们能够从每个人那里得到诚实的反馈。
  • 在这个策划期间，你没法根据他们制作出的材料来评判每支队伍，因为它还太粗糙——有很多毛病和问题。但是你可以评价一个队伍的互动是否健康，是否 正在解决问题向前推进。高管层和开发部有责任照料这些队伍使他们能够良好运作。
  • 即使当电影制作出了问题，我们也会尽可能的提供支援而非削弱他们的权威。
  • 什么才能让一位导演成为一个成功的领导者呢？当然了，我们的导演必须精通于如何用电影的语言来讲故事。这意味着他们必须有整体的眼光——能够把电影中成千个想法统一在一起——并且他们要能够把这种眼光转化为清晰的指示使得下属得以执行。他们必须让每个人做好本职工作，但只是给他们提供把事情做好所需的足够的信息而并不去给出具体的做法。电影中的每个人都应该有创新自主权，哪怕是在很小的任务上。
  • 好的导演们不只是自己具有很好的分析能力，而且还能够驾驭和利用他们团队成员的分析能力和生活经验。他们是出色的听众，全力去理解每个建议背后的思路。他们了解每个意见的好处并且择优采纳，无论它来自何方或者出自何人。
• 互助文化：
  • 至关重要的一点——同时也是让我们区别于其它电影制作公司的一点——是各个级别的人们彼此支持的方式。每个人都全力帮助别人作出最好的工作。他们真真切切的感受到在这里人人为我，我为人人。
  • 在这之后是一个活跃的两小时的意见交换大讨论，全都是关于如何改进这个电影的。这里没有自我中心。没有人会为了礼貌而不畅所欲言。能做到这一点是因为所有的参加者都彼此信任和尊重对方。他们知道在还有时间修正问题的时候从同事那里听到问题所在，总比以后从观众那里听到问题要好得多。
  • 如何采纳这些建议就是该电影的导演和他（她）的团队的事情了。这里没有强制性的结论，创意信托小组也没 有任何权力。这种动态关系至关重要。它解放了小组成员，让他们能够畅所欲言，它也解放了寻求帮助的导演，让他能够充分的考虑各种建议。
  • John 使用了他从迪斯尼和工业光魔那里学到的办法来建立我们的每日总结流程。大家把未完成状态中的工作展示给全体动画人员，虽然作决策的是导演，但是人人都被鼓励发表意见。
  • 这有几个好处。首先，一旦人们克服了展示未完成作品的羞涩感，他们就会变得很有创造力。其次，领导总结过程的导演或者创意指导同时也可以和全体人员就重要事项展开交流。第三，人们彼此启发和学习；一个高度创新的动画片段会触发其他人也做得更好。最后，人们确保他们在向别人展示前把事情做"好"的强烈意愿会升高一种可能性，那就是他们最终的成果并不是导演的意图。
• 跨界沟通
  • 让具有不同学科背景的人们彼此成为工作伙伴的重要性不亚于让相同背景的人做到这一点。但是其难度则要大得多。其中的障碍包括一个组织中自然形成的等级结构：总有一些部门被它自己也被其他部门认同为整个组织里最有价值的部分。另外，不同的专业使用不同的语言，甚至办公室之间的现实距离也会构成阻碍。在一个像我 们这样的创新产业里，这些界限会妨害杰出的工作，我们必须尽全力去破除这些障碍才成。
  • Walt Disney 相信如果一个机构中持续不断的改革和再造成为惯例，当技术与艺术合为一体，不可思议的魔术就会产生。
  • 每个人都必须享有和任何人自由交流的权利。
    • 任何部门的成员都应该可以直接同任何其他部门的成员一起解决问题而不 需要经过"适当的"沟通渠道。这也意味着管理者们要了解，他们并不一定总是第一个知道他的主管范围里正在发生什么事的人，走进一个会议室然后吓了一跳也没 什么不好。
    • "问题"几乎总是无法预计到的。处理众多问题最有效的方式是信任 大家直接彼此合作解决困难而不用忙于核对各种权限。
  • 每个人都必须能无所顾忌的提出想法。
    • 我们总是会将进行中的工作做内部演示。
    • 我们共同努力，邀请参加这些展示的人们给创作指导发送邮件，陈述他们喜欢和不喜欢的部分及其原因，确保无所顾忌的批评。
  • 我们必须同学术界的创新保持紧密联系。
    • 我们强烈鼓励我们的技术工作者发表他们的研究，参加业界会议。发表论文会让想法散播出去，但是也会让我们保持同学术界的联系。这种联系比我们泄露出的想法本身要重要的多：它使得我们能够吸引杰出的人才，也能强化整个公司关于人比想法更重要的信念。
    • Pixar 大学。它负责为追求职业发展的人们提供训练和交叉训练。它也提供一系列选择性的课程，让不同学科背景的人们有机会了解和欣赏他人的工作。Pixar 大学会强化这样的心态：我们都在学习中，而且一起学习也很开心。
    • 大多数建筑是为了功能性的目的设计的，我们的建筑却是为了增加不期而遇的可能性而设计的。在它的中心是一个巨大的中庭，那里有餐厅，会议室，洗手间，还有邮箱。结果就是每个人都会在一天的工作中因为很多理由而反复经过那里。这些偶遇的机会所带来的价值是言语难以描述的。
• 安全前进
  • 那些失败的公司中的很多人似乎缺乏足够的内省精神
  • 对一个大型组织来说，剖析自身是极端困难的事情。要保持客观，既不舒服，又不轻松。当你的公司还处于成功之中时，有系统地避免自我满足感和发现隐蔽的问题是两项极为艰巨的挑战。清晰的价值观，持续不断的交流，形成常规的事后检讨，不断引入打破陈腐局面的外部力量，这些都还不够。强有力的领导也是必不可少的——它能保证人们不只是把价值观挂在嘴边，对交流置若罔闻，把日常流程变成儿戏，对新进人员提供的观察和建议无动于衷。
    • 事后检讨
      • 尽管人们确实从事后检 讨中获得进步，但是他们并不喜欢这么做。如果只是让人们自发行事，他们会仅仅把这个过程当作儿戏而避免面对麻烦。
      • 试着改变事后检讨的方式。
      • 让每个小组去列出他们认为值得重复的五条经验和应当避免的五条教训。在正面和负面评价中适当的平 衡会让气氛更缓和。
      • 在每次总结的时候采用数据来说话。
        • 我们是一个创意组织，所以人们一般会觉得我们的成绩很难被度量或者分析。事实上并非如此。我们很多的 流程都包含着可以被量化的活动。
        • 数 据会公平的反映事实，它能激起讨论，破除仅仅根据个人印象而形成的假设性看法。
    • 新鲜血液
      • 成功的组织在引入具有新鲜观念的人员时往往面对两种挑战。一种是众所周知的not-invented-here综合症（NIH综合症是一个固定术语，指某些人或是企业对自我创新的能力颇为自负并拒绝采用或购买他人或别的公司所发明的技术——译注），另一种所谓的"机构敬畏"综合症（这主要是年轻的新雇员会面对的问题）则常常被忽视。
      • 让年轻的新雇员有信心站出来说话。为了确保这一点，我惯常的做法是在新雇员情况介绍的场合告诉他们我们犯过的错误和吸取的教训。我希望能让他们相信我们并不是总能把每件事情都做得很好，我们希望当每个人看到我们的做法让他们感到困惑的时候都能站出来质疑。我们不希望大家都觉得既然我们已经很成功了，所以我们所做的事情就都是对的。

感想：人才，仍然是一个组织、一家公司最重要的资产。找到了合适的人，只是第一步；如何让他们最大限度发挥自己的能力，在我看来是更为重要的第二步。

看到冒号，读者就会知道：接下来的成分与之前的从句有很紧密的联系了。冒号比逗号效果更强烈，在分割程度上又不如分号，相对破折号又更为正式。它通常跟在独立从句之后，而且不会将动词同它的补充成分、或是介词与它的对象割离开来。下面例子中，左栏是错误的，它们应该重新写成右栏的样子。

两个独立从句，如果第二句是对第一句的解释或增强说明，可以用冒号连接这两句。

But even so, there was a directness and dispatch about animal burial: there was no stopove in the undertaker's foul parlor, no wreath or spray.

一个冒号可以引导引语，对前面一句起到支持作用。

The squalor of the streets reminded her of a line from Oscar Wilde:" We are all in the gutter, but some of us are looking at the stars."

冒号也有特定的形式：跟在正式信函的称呼之后，在时间表示法中分隔小时和分钟，将书或文章的标题与副标题分开，或是将圣经中的章与节之间分开。

Dear Mr. Montague:

departs at 10:48 P.M.

Practical Calligraphy: An introduction to Italic Script

Nehemiah 11:7

换句话说，不要把句号当逗号用。

I met them on a Cunard liner many years ago. Coming home from Liverpool to New York. She was an interesting talker. A woman who had traveled all over the world and lived in half a dozen countries.

上述句子中，第一个句号应该换成逗号，而且之后的单词第一个字母小写。

为了起到强调的作用，可以违反上述规则，不过还是要用对标点。

Again and again he called out. No reply.

不过，作者心里必须明白：这个强调是必须的，以免使得一个支离破碎的句子看起来像是像是粗制滥造而得，无论是在语法上，还是在标点的用法上。一般来说，断断续续的句子多出现在日常对话之中，而且说话之人也喜欢用断断续续的方式。

规则3、4、5、6覆盖了使用标点最重要的原则。应该牢固掌握这些原则，并且不需思考即可使用。